Libérez l’administration

Le concept d’entreprise libérée peut s’appliquer également à l’administration au service d’une transition dynamique et pérenne. Introduit en France à la fin des années 90, et porté notamment par le mouvement des sociétés coopératives (SCOP, SCIC, etc.) qui sont nombreuses à s’en inspirer pour penser leur organisation, il propose d’organiser une entreprise à partir de ses fonctions, et non à partir d’un modèle prédéfini. Concrètement, il s’agit de redonner de la liberté et du pouvoir d’individus aux individus, en partant du principe qu’ils ont envie de travailler, et que la contrainte est démotivante. 

L’essence de la démarche est dans la participation des agents, qui sont les plus aptes à déterminer les points de tension, les freins à une organisation plus fluide, les améliorations à apporter pour transformer l’administration municipale. Les groupes de travail devront reposer sur la confidentialité des propos et la neutralité vis à vis de la hiérarchie, de manière à libérer la parole avant de libérer l’organisation.

Des alternatives existent, se basant plus sur la gouvernance même que sur l’organisation, comme la sociocratie ou encore l’holocratie, mais elles paraissent moins efficaces que la libération, d’autant que leurs principes d’horizontalité, de prise de décision par consensus et d’élection sans candidats s’accordent assez mal avec le fonctionnement politique et les statuts de la fonction publique.

Par ailleurs, contrairement à ce que laissent croire certaines initiatives de multinationales, libérez l’entreprise ne consiste pas à clamer de grandes valeurs universelles et donner une mission creuse à l’entreprise, ni même à multiplier les leaders pour rapprocher le management de la base. C’est même l’inverse de la libération.

Quelques principes de base 

• réduire la nécessité de la validation (tampon, parapheurs, etc)
• favoriser le télétravail et faciliter la pose de congés
• consulter les agents dans la prise de décision, instituer l’obligation de consulter les personnes concernées ou au moins 2 d’entre elles (et pas toujours les mêmes) de manière à former des boucles de décision.
• pratiquer la transparence sur les enjeux, les documents, les objectifs
• demander aux agents de définir leur fiche de poste, faire en sorte que les tâches soient répartis collectivement par les agents eux même
• élaborer les régimes indemnitaires et les avancements de manière participative. L’évaluation annuelle dessert la motivation, alors qu’à l’inverse, collectivement, chacun peut exposer ses atouts, prendre conscience de ceux des autres, et déterminer au plus juste qui mérite quoi. 
• Alléger la hiérarchie, imposer un chef de service dans un service trop petit peut être contreproductif, alors qu’il pourrait être possible de constituer des pôles plus vastes au sein desquels les services s’auto-organisent. 

Ces changements apparaissent d’autant plus indispensables que, ainsi que le rappelle le haut fonctionnaire Henri Verdier, les conditions ayant conduit à la mise en place de la bureaucratie ont disparu : le personnel est plus éduqué, les documents sont numérisés et donc plus facile à maitriser, les tâches répétitives sont en voies d’automatisation, et l’information est plus accessible, la coopération plus facile.

Ces principes ne satisferont pas tout le monde, et chaque entreprise ou administration en libération connaît de nombreux remous parmi les personnels, tant chez les cadres que les agents d’exécution, qui ne se reconnaissent pas dans la réforme et perdent leur repères. Mais les bénéfices à venir justifient cette période de transition houleuse.

Pour aller plus loin : Reinventing organizations, Fréderic Laloux