Comment s’organiser ? – Starhawk

Dans son essai “Comment s’organiser”, l’autrice féministe Starhawk semble s’aligner sur cette posture en proposant un manuel rempli de conseils et de méthodes concrètes pour organiser l’action collective. Il s’agit ainsi d’expliquer comment améliorer le fonctionnement des groupes collaboratifs, cet ouvrage étant le fruit de sa longue expérience en la matière. En effet, elle a non seulement cofondé le collectif néo-païen Reclaiming mais participé à l’organisation de nombreuses mobilisations écologistes et altermondialistes depuis les années 70. Elle fait la jonction entre son expérience spirituelle et des techniques concrètes de collaboration des participants. Cette spécificité permet d’inscrire ce guide directement dans la mouvance écoféministe. L’expression des émotions, la communication non violente et la résolution des conflits sont au coeur des principes exposés. Par ailleurs, les techniques de transe utilisées pour son culte à la Déesse sont exposées pour améliorer la connexion des participants.

Repartir du souhaitable pour éliminer l’excès

Pour mettre en situation ses techniques, Starhawk imagine une communauté construite autour d’un habitat partagé, qui ne sait justement pas comment s’organiser efficacement pour entretenir la dynamique ayant motivé les participants au projet. Cet éco-lieu fictif, une fois sa lune de miel finie, est confronté à des tensions internes et une remise en cause de ses principes de fonctionnement. A travers la figure d’un professeur, Starhawk va ainsi expliquer plusieurs manières de structurer un groupe pour lui permettre de bien fonctionner. A partir de la figure d’un talisman circulaire, elle expose les deux principes fondamentaux. D’une part, ce groupe doit chercher un équilibre entre le pouvoir et les responsabilités. De l’autre se trouvent la confiance et la communication, avec en corollaire les émotions. Un groupe efficace est une organisation où ceux qui prennent des responsabilités acquièrent du pouvoir. Mais si ce pouvoir est exercé sans transparence, reddition de compte et possibilité d’une critique constructive, cela ne fonctionnera pas efficacement. Ceux qui exerceront le pouvoir s’isoleront du reste de la communauté, qui n’existera plus que formellement.

En soi le pouvoir n’est pas mauvais, c’est son exercice sans confiance et communication qui provoque la crise que connaissent aussi bien organisations, que entreprises et états. Starhawk, pourtant considéré comme anarchiste, rend même légitime le pouvoir en tant qu’outil permettant d’exercer des responsabilités. Car le point important est de clarifier le moyen d’obtenir du pouvoir, mais aussi les inégalités liées aux privilèges. Elle souligne aussi le besoin de parler clairement des contreparties, sujet souvent tabou dans les associations. De même, elle évoque la question des limites au pouvoir, mais aussi de son partage. De même, et c’est un sujet souvent oublié, que celui du soin apporté aux leaders. Parce qu’ils exercent une autorité, nous oublions souvent qu’ils peuvent refuser d’en abuser, et donc se mettre dans des situations où ils se mettent en danger. Il est ainsi clair pour elle que l’égalité n’appelle pas à l’horizontalité, à la dissimulation des différences de compétences et de pouvoir. Des rôles spécifiques, tant internes qu’externes, exigent d’avoir des différences de statut, ce qui permet de rendre le fonctionnement plus efficace sans pour autant diminuer son potentiel démocratique. 

Cet aspect est essentiel dans la conception collaborative d’une commune en transformation écologique. En effet la loi oblige à avoir un maire, qui ne peut pas être lié par un mandat impératif et dispose en dernier ressort de compétences qui lui sont propres, et d’autres qui lui sont déléguées expressément par le conseil municipal, ce dernier pouvant alors surveiller ces décisions et révoquer cette délégation le cas échéant.  Il peut en être de même pour des adjoints, dont les compétences leur permet de disposer d’un certain pouvoir normatif. La recherche d’une collaboration parfaite pourrait conduire à vouloir supprimer ce qui ressemble à des privilèges, mais cela serait une grave erreur, pénalisant les plus motivés et investis.

Starhawk considère ainsi que les “groupes qui refusent d’attribuer du pouvoir social à celleux qui le méritent finiront inévitablement par favoriser ceux qui disposent d’un pouvoir social  qui n’est lié à aucune forme réelle de travail ou d’engagement. Celleux qui parlent haut, les plus imposants-e-s, les plus éduqué-e-s ou les plus charismatiques seront entendu-e-s, celleux qui font le boulot risquent d’être ignoré-e-s”. Cela revient à introduire une discrimination, le pouvoir non lié au travail étant caractéristique des classes supérieures disposent d’un capital social et culturel, ainsi que d’une apparence physique, permettant d’imposer leurs points de vue. S’investir sans reconnaissance ni marque de respect conduit à l’abandon et à la démotivation. Elle encourage ainsi les formes positives de gain de pouvoir, qui sont légitimées objectivement. 

Des méfaits du pouvoir

Mais dans une commune, si certaines formes de gain de pouvoir sont bel et bien objectivées, elles sont également figées et immuables pour plusieurs années. Il s’agit des élections, qui permettent de confier les rênes de la communauté à des personnes motivées, mais pas forcément compétentes, pour une période de 6 ans avec une prime à la majorité permettant à la liste arrivée en tête de choisir le maire. Le scrutin majoritaire par liste, s’il est démocratique puisque ce sont les citoyens qui choisissent librement leur liste, n’est pour autant pas collaboratif dans le sens où l’entend Starhawk. Les membres de la majorité peuvent tout à fait légalement choisir d’ignorer royalement les membres de l’opposition, ne pas écouter leurs avis, refuser leurs propositions, ne pas les inclure dans projets et instances de décision plus que la loi ne le prescrit.

Pourtant l’opposition représente une fraction importante de la population, et ses membres sont des citoyens eux aussi motivés par le bien de leur communauté, prêts à s’y investir. Il est difficile de chiffrer le nombre de conseils municipaux dotés d’une opposition en France, le ministère de l’intérieur ne communiquant pas sur le sujet, mais puisque les communes où plusieurs listes s’affrontent sont environ 9000, nous avons déjà une idée de ce que cela peut représenter. Par ailleurs, si les conseillers municipaux des communes de moins de 1000 habitants ne sont pas affiliés à une liste précise, cela ne signifie pas qu’il n’existe pas d’opposition au sein des conseils. Une telle conception de la chose politique n’est pas possible dans une commune qui choisit la transformation écologique, puisque le besoin fondamental d’inclure toutes les parties prenantes suppose forcément de travailler avec l’ensemble du conseil municipal, voire les citoyens désireux de le faire le cas échéant. Pour ceux-là, il sera également nécessaire d’objectiver les moyens de s’engager réellement au-delà des discussions sur le marché et des démarches de concertation sans implication.  Je laisse de côté la possibilité de s’impliquer en travaillant pour une commune. 

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Dans les structures hiérarchiques, il n’y a pas besoin de communication et de confiance. Le chef dit quoi faire et choisit qui va progresser en responsabilité. La transparence y est rare, la critique non sollicitée est réprimandée, les émotions n’est pas souhaitables. Pire encore, en réunion, le chef peut interrompre, imposer son ordre du jour, humilier, priver de la parole. Mais la structure pyramidale n’est pas le seul problème des organisations. Starhawk souligne ainsi que les ragots et autres formes de communications dysfonctionnelles les empêchent de parvenir à s’organiser. Les ragots ne permettent en effet pas de retour constructif, tout en créant des oppositions au sein des groupes. Cela introduit le germe de la méfiance, puisque tout le monde suppose qu’on médit de lui dans son dos. De la sorte, cela sape l’énergie du groupe et la possibilité de trouver un objectif commun. L’expression des émotions, leur partage non seulement pour exprimer son ressenti ou ses limites, mais aussi ses difficultés, se retrouve de ce fait au coeur de la méthode proposée par Starhawk. Un groupe où les individus n’ont pas d’émotion ne peut pas se faire confiance. Cela implique aussi de ne pas partager en dehors du groupe ce qui lui est confié. Ses observations rejoignent le propos développé précédemment sur l’importance des émotions et de la confiance dans la vie du groupe. 

Les principes de l’action collective

Pour Starhawk, un groupe cherchant à savoir comment s’organiser doit définir en premier ses principes. Rien de révolutionnaire là dedans, mais les techniques employées sont novatrices. C’est la vision positive qui guide l’action, et doit ensuite être clarifiée pour se traduire en gouvernance et en objectifs. Une série d’ateliers qu’il serait trop long d’exposer ici permet de dérouler le processus. C’est pourquoi nous avons insisté dans un précédent chapitre sur la nécessité de réfléchir aux valeurs qui guident le fonctionnement tant des conseillers municipaux, que des membres de la ville en tant que communauté unie autour de biens communs. Avec une vision commune, fruit à la fois du projet de territoire défini en commun, mais aussi des objectifs propres du Maire en tant que leader de la communauté, cette vision est le souffle qui alimente toute l’organisation.  Pourtant, tel n’est pas la règle aujourd’hui. C’est la liste majoritaire qui définit le fonctionnement de l’assemblée et les projets qu’il est souhaitable de proposer. C’est certes le principe même de l’élection telle que nous la concevons, où des projets s’affrontent, mais cela ne permet pas forcément la sérénité des débats ni la communion autour d’objectifs partagés par tous. 

De cela découle que la définition de sa gouvernance devient un point crucial. Starhawk consacre un chapitre sur les différents styles de direction et leur nécessité. Elle identifie ainsi les deux figures fondamentales du fonctionnement d’un groupe. D’une part, il y a le catalyseur, celui qui donne l’étincelle, inspire l’action. D’autre part, vous trouvez le champion, qui gère le quotidien, la logistique. Dans une collectivité, cela revient au duo entre le maire et le directeur général des services. Elle aborde ensuite des rôles plus spécifiques au nombre de 5, avec une métaphore animale pour les incarner. Ces rôles pourraient trouver une transcription concrète assez évidente dans des fonctions administratives et politiques déjà exercées. L’important est d’identifier les différences entre les cinq typologies de rôles, de connaitre leurs attributions pour rendre plus fluide le fonctionnement de l’organisation. 

  • les dragons, qui protègent le groupe aussi bien contre l’extérieur que contre le désordre interne.
  • les grâces, qui prennent soin des autres, donnent envie de rejoindre l’organisation
  • les corneilles, qui s’occupent de la gestion de projet concrète, et s’approchent du rôle de leader concret.
  • les serpents, qui s’occupent de l’audit, des tensions et conflits.
  • les araignées, qui gèrent la communication aussi bien entre membres que vers l’extérieur

Ces responsabilités s’incarnent dans différents styles plus ou moins souhaitables selon le contexte et les valeurs du groupe. L’important pour elle est de définir des limites aux personnes exerçant des responsabilités, par exemple sur le nombre de rôles qu’elles peuvent incarner. Elle pose également clairement la question souvent éludée du retrait, de la transmission. Car pour faciliter un exercice responsable du pouvoir, il n’y a pas de miracles, il faut une bonne structuration. Elle s’articule autour de la reddition de compte et de l’excuse le cas échéant, de la formation et de l’accompagnement entre pairs, de la transparence sur la manière de s’impliquer et de gagner en pouvoir. Le rôle qui semble le plus souvent absent aussi bien des organisations civiles que administratives est celui des grâces.

L’implication dans la vie associative ou politique est en effet de plus en plus associée à un sacerdoce, ce qui diminue la motivation à s’impliquer justement, et il pourrait même être mal vu d’y trouver du plaisir. C’est pour contrer ce phénomène où, par souci d’efficacité et de pureté, les membres actifs s’engagent plus et encore sans se soucier de leur bien-être et qui provoque tant de burn-out, que des essayistes canadiens ont défendu la joie militante dans leur ouvrage joyful militancy, récemment traduit en français aux éditions du commun. A l’instar du travail sur les émotions que nous évoquions précédemment, ils insistent ainsi sur la nécessité d’éprouver de la joie comme force positive et fondatrice de l’action.  Ce n’est pas un hasard si certaines organisations travaillent désormais sur la qualité de vie au travail comme avantage concret pour les employés, mais aussi comme vecteur de meilleur productivité.  Cette démarche devrait également être appliqués aux conseillers des collectivités, trop peu formés et isolés dans leurs fonctions quand iels n’appartiennent pas un groupe politique structuré. 

Résoudre les conflits

Et cela d’autant plus que l’accumulation de pouvoir, la rétention d’information, sans parler de phénomènes plus triviaux comme la jalousie ou la discordance de points de vue peuvent conduire à des conflits. Pour ainsi dire, le conflit est inhérent à tout groupe, même collaboratif. Starhawk ne propose donc pas de l’éviter, mais d’apprendre à en faire une force au service de l’organisation même. Pour illustrer ce point, elle développe le concept de lutte du bien contre le bien. Alors que nous avons souvent une vision manichéenne des conflits, j’ai raison et mon adversaire a tort, ce n’est pas forcément toujours le cas. Nous pourrions tous les deux avoir raison, mais pour des motifs différents. Les pro et anti-nucléaires veulent tous le bien, par exemple en dépit de leurs positions irréconciliables. La lutte contre la pollution radioactive d’une part contre la lutte contre la pollution au CO2 d’autre part…Les deux ont raison, et il faut apprendre à faire discuter les deux partis, à trouver des points communs pour mieux diminuer les sujets de discordance, et à partir d’objectifs communs trouver un terrain d’entente. 

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Il existe différents outils pour résoudre ce genre de conflits, la discussion et le partage de la décision en est un. Dans le cas du nucléaire, le refus d’entendre les opposants depuis le début n’a fait que renforcer la polarisation, les partisans du nucléaire étant plutôt des technocrates appartenant aux gouvernements en place ou à l’industrie concernée. Mais il existe bien d’autres motifs pouvant amener au conflit, et ils se traitent de différentes manières. Starhawk passe ainsi un long moment à décrire par le détail le processus d’une médiation. Le point crucial, celui qui manque à nos instances poliiques actuelles, est celui de l’écoute active, de la recherche de la compréhension mutuelle. Il ne s’agit pas seulement de laisser parler l’opposition comme le règlement de l’assemblée le lui permet, mais de chercher à comprendre vraiment son point de vue, de le reformuler avec ses propres mots pour se l’approprier et ainsi essayer de l’intégrer dans les débats.  Car si Starhawk passe de nombreuses pages à traiter des conflits et de la manière de les résoudre, elle considère qu’il existe peu de conflits qui ne peuvent être résolus par une démarche appropriée. Même le désaccord idéologique peut se révéler fécond pour peu que chacun prenne le temps de s’écouter mutuellement pour trouver des solutions. 

Les conflits peuvent également avoir pour origine le comportement perturbateur de certaines personnes. C’est un sujet délicat, car l’agitation peut avoir une origine psychologique, sociale, ou être liée à la manière de fonctionner d’une personne. Starhawk identifie ainsi les différents profils pouvant venir perturber une organisation. Elle les classe en quatre catégories : Soumission/Rébellion et Mise en retrait / Manipulation. A chaque fois, elle analyse le souci, propose une stratégie pour contrer cette personnalité et lui donner une chance de contribuer au groupe. Pour autant, tout comme pour les actes graves, elle n’exclut pas le fait que certains peuvent mal agir à dessein. C’est la malveillance qui les guide, et pour ceux-là, il faut savoir envisager une exclusion sans accompagnement. Ce n’est évidemment pas aussi simple dans le cadre politique, puisque nous ne pouvons pas expulser un habitant simplement parce que son comportement est destructeur. Il faudra alors trouver des moyens de limiter son pouvoir de nuisance.

L’organisation collective dans la transition écologique

Si ce manuel est centré sur les structures associatives, voire économiques, il est évidemment transposable aux collectivités locales avec certains mécanismes d’adaptation. Le constat de départ reste le même. En effet, les municipalités ne savent pas s’organiser de manière collaborative. Leur structure est pyramidale, le maire décide, les agents exécutent et les habitants ont tort. C’est volontairement simpliste, mais fondamentalement c’est le schéma de fonctionnement. La conséquence logique en est que des conflits naissent autour de la manière dont la ville est gérée. Cela se traduit par une opposition politique, du gaspillage de bonne volontés ou d’énergie, des actes de sabotage ou une contestation populaire. Parfois le conflit est inévitable quand l’enjeu est idéologique, et ce n’est pas un gros mot dans ma bouche, mais il aurait pu souvent être évité en utilisant certaines des techniques explicitées ici.

Je reste marqué par le concept de lutte du bien contre le bien, qui résume bien la plupart des situations. Nous passons du temps à voir de la malveillance, de l’incompétence ou de l’avidité là où existe une vraie bonne raison rationnelle et défendable. C’est un enjeu fort de la transition écologique, pour passer d’une logique d’acceptabilité sociale à une recherche de coconstruction des projets de transition. En effet, en considérant le territoire comme un bien commun, les techniques exposées ici par Starhawk permettraient d’organiser plus efficacement une gouvernance locale centrée sur des actions rapides visant la décarbonation et l’adaptation du territoire. Les personnes qui voudraient s’impliquer le pourraient, des critiques constructives pourraient être adressées, et toutes les énergies canalisées vers une transition rapide. Maintenir un système politique actuel où une poignée décident, sans véritable communication, sans prise en compte de l’avis des habitants ni partage de la décision, sans gestion réelle des désaccords et de l’opposition, conduit à une politique où rien ne change vraiment pour ne pas mécontenter et donc à ne rien faire. Or nous n’avons plus le temps de tergiverser.

Avec Comment s’Organiser, Starhawk nous donne les clés pour accélérer cette prise de conscience et la faire durer dans le temps.

Trouver comment s’organiser sur le site de l’éditeur.

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Nicolas Falempin

Cadre de la fonction publique territoriale spécialisé en protection de l'environnement.  Mélange droit public, transition écologique et tasses de café pour créer un blog concret sur la transition des territoires.

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